Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et tous et bienvenue dans le podcast Le DAF Club, un espace d'échange entre directions financières. On y parle stratégie, responsabilité et décision, sans décor inutile. Pour que le cadre soit clair, il y a trois règles dans Le DAF Club. Règle numéro 1, on parle cash. Règle numéro 2, on partage du concret. Et règle numéro 3, on fait réfléchir, enfin on essaye. Alors aujourd'hui, nous avons le plaisir de recevoir Stéphane Vapillon. qui est directeur général et directeur financier du groupe Clean Biologiques. Stéphane, merci d'être avec nous. Est-ce que tu pourrais d'abord te présenter et puis nous présenter ton groupe ?

• Speaker #1

  Avec plaisir, je suis Stéphane Lapillon, j'ai 50 ans, 3 enfants. J'habite aux Herbiers, donc je suis aujourd'hui, comme évoqué, CEO, CFO du groupe Clean Biologiques, groupe basé à Montaigu-Vendée et qui est très présent sur le marché biopharmaceutique. J'ai auparavant travaillé en cabinet. dans des groupes familiaux en forte croissance. J'ai également eu le plaisir de copiloter une IPO sur Euronext il y a quelques années.

• Speaker #0

  Et l'activité du groupe Clean Biologique aujourd'hui se diversifie ? Vous êtes sur quel secteur ?

• Speaker #1

  On est sur le secteur biopharmaceutique. On aide nos clients qui sont des big pharma, des biotech ou des gros CDMO, ou des CDMO en général, qui sont en train de développer des médicaments de thérapie innovante pour l'essentiel. On les aide en réalisant différentes prestations de services. Et pour ça, on a plusieurs sociétés dans le groupe. On a Clean Cells, à Montaigu, déjà, qui est une société qui est spécialisée dans le contrôle qualité des produits biologiques. Et puis, on a NowBios, qui est un CDMO, qui, lui, fait du développement de procédés et de la production de vaccins viraux.

• Speaker #0

  Alors, une première question. Lorsqu'on est directeur général et directeur financier, lorsqu'on est censé pousser la stratégie et être aussi... le directeur financier qui ramène tout le monde les pieds sur terre. Est-ce que ce n'est pas un peu difficile ? Est-ce qu'on n'est pas pris entre deux démons ?

• Speaker #1

  Alors c'est sûr que les positions et les fonctions ne sont pas exactement les mêmes. Après, on reste un gros patin humain. On est 180 salariés aujourd'hui. On réalise à peu près 30 millions de chiffres d'affaires. Donc on a aussi les avantages de l'agilité et la réactivité de la PME. Le fait de pouvoir cumuler finalement ces deux fonctions reste tout à fait jouable. Mais en effet, il faut savoir gérer les deux prérogatives, car elles ne sont pas exactement les mêmes.

• Speaker #0

  Tu essayes toujours d'être entre les deux ou il y a des fois où tu as la casquette du DG et des fois la casquette du DAF ?

• Speaker #1

  des fois la casquette du DG, des fois la casquette du DAF, et j'ai eu au tout départ... pendant de nombreuses années, la casquette du CFO. Et j'ai plutôt évolué aujourd'hui vers la casquette du DG. Et c'est plus celle-là aujourd'hui qui m'intéresse et que j'entends développer en mettant en place derrière une équipe ad hoc pour prendre la suite.

• Speaker #0

  Alors, le groupe est en pleine croissance. Vous avez beaucoup d'acquisitions, croissance organique, bien sûr, croissance externe avec des acquisitions. Comment est-ce qu'on pilote ça lorsqu'on a justement ce côté stratégique ? Je fais une acquisition, j'ai une cible. Et puis, directeur financier ? où là, il faut border toute l'opération, il faut mettre des lignes rouges ? Comment ça se passe ?

• Speaker #1

  Alors, déjà, le point de départ de tout ce changement de stratégie, je dirais, ça a été la mise à jour du plan stratégique, qui s'est faite à l'occasion aussi de l'arrivée du nouveau président, puisqu'on a changé de président en 2025. Et le changement de gouvernance est aussi le moment idéal pour, je dirais, mettre à jour les fondamentaux stratégiques et refaire une feuille de route partagée, commune, qui correspond vraiment précisément à la nouvelle équipe. Donc ça, ça a été le premier point de départ. Et notre nouveau président, Laurent, est arrivé vraiment avec toute son expérience, son savoir-faire aussi, sa connaissance du marché américain, qui est un des marchés qu'on cible, et qui, du coup, a apporté vraiment tout son savoir-faire en matière stratégique et de méthode également, de définition et de suivi des plans stratégiques. C'est vraiment très enrichissant aussi.

• Speaker #0

  Alors, des acquisitions à l'international, c'est un peu plus compliqué. Comment ça se passe ? Vous vous faites aider ? Tu as une expérience dans ce domaine. ce domaine ?

• Speaker #1

  J'ai fait quelques croissances externes. J'en ai fait 25 jusqu'à présent. Plutôt orienté en Europe. Les Etats-Unis, je m'étais contenté juste d'une joint venture avec un groupe américain. Par contre, c'est là qu'on est très complémentaires aussi avec le nouveau président. C'est qu'il a une très bonne connaissance du marché américain. Il a l'habitude de ce marché américain. Maintenant, pour tout ce qui est aussi ciblage ou autre, les stratégies de croissance externe restent un peu les mêmes. On a la chance, nous, de... d'avoir aussi aujourd'hui un actionnaire de référence qui est un private equity, qui est très moteur et qui utilise toutes ses équipes, que ce soit en France, aux Etats-Unis ou au Japon, pour cibler, scruter le marché et nous alimenter de possibles cibles d'acquisition. Donc on a aussi mis en place un comité de M&A qui se réunit deux fois par mois et qui justement fait le point de ces nouvelles cibles identifiées et des cibles qui sont déjà en cours de travail. Donc on est assez structuré de... De ce côté-là, ce comité M&A reprend à la fois des personnes du COMEX, à la fois des personnes du BORD et à la fois des personnes du Fonds d'investissement.

• Speaker #0

  Comment ça se passe quand on est français pour le petit poussé qui vient acquérir une société américaine ? On voit souvent l'inverse. Est-ce que ce n'est pas plus difficile ? Est-ce qu'on ne part pas avec un handicap ? Comment ça se passe ?

• Speaker #1

  Oui, on se fait toujours un petit peu petit d'une certaine façon, surtout que nous, on est aujourd'hui... aujourd'hui, une PME qui vise à devenir une ETI. Donc, on est encore très modeste de par notre taille. Donc, on pèse moins d'un pour cent de la part de marché sur le marché mondial du contrôle qualité des médicaments, pour revenir vraiment au marché Clean Sales. Aujourd'hui, on n'a fait qu'une seule petite acquisition aux États-Unis. C'était l'année dernière. C'était Cariologique, une société qui est basée à Durham, en Caroline du Nord, et qui est une société de trois personnes, un peu moins de 500 000 dollars de chiffre d'affaires, et qui vraiment a une spécialité sur une activité de cariotype en grade R&D. Donc c'est vraiment une partie de nos activités, mais vraiment une toute petite partie par rapport à tout ce qu'on sait faire à Montaigu aujourd'hui.

• Speaker #0

  Alors le directeur financier est impliqué à quel niveau ? Est-ce qu'il va voir cette cible au départ ? Est-ce que tu as fait des allers-retours ?

• Speaker #1

  Celui qui entre en jeu d'abord, c'est évidemment plutôt le président et le DG. Dans notre processus d'acquisition, on démarre vraiment toujours par une phase qu'on appelle une phase d'acculturation, qui est une phase plus ou moins longue, suivant le niveau de maturité de la cible et des perspectives de rapprochement, mais qui est une phase fondamentale puisque c'est une phase au cours de laquelle on va s'observer, on va communiquer, on va essayer de... De définir aussi les intérêts réciproques, un rapprochement et à la fin une fusion-acquisition, voire une fusion si c'est ce qu'on visait par la suite. C'est important parce que c'est une phase aussi où on est en phase de séduction de la cible. On n'est pas forcément les seuls à vouloir l'acheter. Il peut aussi y avoir plein de questions sur le fait de se marier avec nous. Ce qui est important de préciser, c'est que nous, la plupart du temps, les acquisitions, on veut garder l'équipe dirigeante en face pour qu'elle travaille avec nous demain. C'est important parce que souvent, on cherche deux types de M&A aujourd'hui. C'est soit l'acquisition d'une technologie, c'est-à-dire un savoir-faire scientifique qu'on n'a pas. Et ce qu'on veut, c'est acheter une expérience, donc 5-10 ans déjà de développement scientifique derrière eux. Donc c'est un savoir-faire. Et ça nous permet de gagner du temps. Soit ce qui nous intéresse, c'est de trouver une cible qui va compléter notre maillage géographique et qui va nous permettre de nous développer plus rapidement sur une géographie qu'on aimerait pénétrer plus. Comme aujourd'hui par exemple les Etats-Unis, voire l'Allemagne, le Royaume-Uni, pourquoi pas la Suisse.

• Speaker #0

  Quelles sont tes recettes, après avec l'expérience que tu as, pour bien intégrer une acquisition ?

• Speaker #1

  Déjà, en effet, ce qui est intéressant, c'est aussi l'expérience que peut avoir l'équipe dirigeante des M&A. En l'occurrence, nous, le président, moi-même, on a déjà fait un certain nombre d'opérations de croissance externe. Pour ma part, j'ai eu l'occasion d'en piloter 25 dans des vies antérieures aussi. Après, ce qui est intéressant pour nous, c'est que dès qu'on a vraiment démarré le processus d'un... C'est-à-dire dès qu'on a commencé à signer une LOI avec la cible, on va nommer un project manager integration. C'est-à-dire quelqu'un qui va suivre finalement à la fois la phase des due diligence jusqu'à l'intégration aussi, si on va jusqu'au bout, pour justement anticiper et suivre après tout le déroulé. Parce qu'en effet, l'intégration c'est très consommateur de temps, d'énergie. Il y a nécessairement des aléas aussi à gérer. Et puis il y a toujours beaucoup de sujets de conduite du changement. Donc c'est vraiment aussi un suivi au quotidien qu'il ne faut jamais relâcher.

• Speaker #0

  Donc c'est intéressant, on nomme un project manager dès la LOI, c'est-à-dire qu'on ne sait pas encore si on va pouvoir faire l'acquisition, mais on se met déjà en ordre de bataille pour intégrer cette...

• Speaker #1

  Oui, alors après il n'est pas tout seul à travailler, mais en fait il y a quand même quelqu'un qui est nommé pour prendre justement le lead là-dessus, puis relancer aussi les autres parties prenantes, et puis pour assurer la cohérence de l'ensemble. Et c'est important en effet de se structurer parce qu'il faut anticiper le plus possible. Et puis il ne faut jamais oublier non plus que sur une M&A, on est toujours en phase de séduction tant que ce n'est pas signé. Et que tant que ce n'est pas signé, on peut toujours aussi être victime d'un concurrent qui arriverait ou qui essaierait de remporter le deal à notre place. Alors ça dépend plus dans certains métiers que d'autres. Peut-être moins vrai dans notre secteur biopharmaceutique, mais j'ai connu dans d'autres vies antérieures. ou la veille de la signature, les concurrents ont essayé de faire capoter certains deals. Ça peut arriver. Surtout le jeu de toute négociation. Tant que ce n'est pas signé, ce n'est pas signé.

• Speaker #0

  Alors, on parle de mariage. Est-ce que c'est le directeur financier, quelque part, qui rédige le contrat de mariage et qui va… Non, ça c'est plus le rôle du président. C'est plus le rôle du président. Clairement.

• Speaker #1

  Après, là on a tellement de dossiers aussi de M&A sur le feu qu'on se partage un petit peu les phases d'acculturation. Chacun est en lead sur différents dossiers. en tout cas. Tout en étant très en cohésion et en échange permanent, on échange à minima toutes les semaines, voire tous les jours sur les différents dossiers, ce qui permet de faire un point où on est et d'avoir une stratégie qui est vraiment aussi commune et partagée. Après c'est clairement lui qui a le lit sur la stratégie et sur la phase de M&A.

• Speaker #0

  Une fois qu'on a signé, qu'est-ce qui se passe dans les 100 jours qui suivent ? Quelles sont les priorités ?

• Speaker #1

  On déroule le plan d'intégration qui avait été préparé en amont. C'est-à-dire que le plan d'intégration, on le prépare avant la signature. On n'attend pas la signature pour dire ce qu'on va faire. Parfois, si on ne signe pas, on a travaillé un peu dans le vide. Mais ce n'est pas grave, c'est le jeu. Mais il ne faut surtout pas attendre d'avoir signé pour lancer les réflexions sur ce qu'on va faire. Notamment déjà parce que les croissances externes, c'est souvent à la fois financier, stratégique et humain. Il ne faut pas sous-estimer le côté humain. La conduite du changement est essentielle. et la communication, on ne peut pas la rater. La première communication doit être réussie, sinon après on traîne ça pendant plusieurs années.

• Speaker #0

  Alors, on soigne bien entendu le côté humain des gens qu'on va acquérir, mais est-ce qu'on doit aussi préparer le terrain chez nous pour que cette greffe prenne bien ? Est-ce qu'il faut bien driver, briefer, et puis accompagner aussi les gens qui vont recevoir cette acquisition ?

• Speaker #1

  En premier lieu, on travaille à la fois quand on commence la phase d'acculturation avec les dirigeants de la cible, on travaille en interne, là qu'on est du changement et la préparation. Donc souvent, nous, on travaille aussi, on a trois niveaux dans la gouvernance du groupe, on a le board, On a après qui gère vraiment la stratégie. Nous, on lui rend des comptes et puis il nous valide la stratégie qui est proposée par le COMEX, qui gère plutôt le côté tactique. Et puis après, dans chaque société, on a des come-up qui sont des comités opérationnels ou des comités de direction de filiales. Ça, c'est les trois niveaux de la gouvernance. On retrouve les trois types de management classiques. Donc nous, dès lors qu'on démarre la phase d'acculturation et classique, on démarre en parallèle, je dirais aussi, qu'on ait du changement et une collaboration avec le come-up de la société qui va faire l'acquisition pour justement préparer et anticiper. C'est-à-dire qu'on travaille ensemble sur l'organisation cible, parce que l'opération envisagée peut induire des changements sur l'organisation cible chez nous ou chez elle. Et puis, il faut mettre vraiment en place, je dirais, les ponts et préparer chacun à l'intégration, parce que ça va être en plus du quotidien et ça va être un travail qu'il faut vraiment réussir du premier coup. Donc en fait, pour ça, on implique nous, les managers dans les due diligence, pour que... Chacun sur son périmètre de responsabilité, il puisse participer aux analyses, rencontrer aussi les dirigeants en amont, se faire une idée de qui ils sont et de comment ils gèrent chacun de ces différents périmètres, chacun le leur, de façon à bien préparer le plan d'intégration et imaginer la suite.

• Speaker #0

  Pour les directeurs financiers qui nous écoutent, est-ce que tu essaies de faire venir ton acquisition dans ton système financier tout de suite ou est-ce que tu vas avoir deux systèmes qui peuvent cohabiter ? deux outils, est-ce que tu essaies d'aller le plus vite possible ? Comment ça se passe ?

• Speaker #1

  Je dirais que ça dépend de chaque situation, parce que chaque acquisition peut être un peu unique et différent. Sur le principe, on essaye en tout cas de tout préparer, d'envisager de façon à vraiment anticiper le maximum, ce qui peut être anticipé, sachant qu'on aura toujours pas mal d'aléas à gérer, c'est ce que je disais. On essaye quand même de se mettre dans un cadre normatif en termes de reporting group. Mais là encore, ça va dépendre aussi si la cible, on doit la fusionner le lendemain de l'acquisition, si on envisage de la fusionner à trois ou six mois ou si on envisage de la garder en stand-alone. Forcément, c'est très différent. A minima, même si on va faire une fusion absorption, on va garder de toute façon des reportings sur le chiffre d'affaires, voire sur la marge brute. Mais on ne va pas forcément chercher à descendre sur des fondamentaux financiers classiques qu'on mettrait sur une société en stand-alone.

• Speaker #0

  En doublant, vous avez quasiment doublé tous les cinq ans, avec des croissances externes et de la croissance organique, est-ce qu'avec toutes ces croissances, on ne risque pas un peu de perdre son ADN ou est-ce qu'on n'a pas une dilution de son comex ? Comment ça se passe pour garder la ligne et garder l'ADN original ?

• Speaker #1

  En effet, avec l'INSEE, ça a doublé une fois, un peu plus que doublé. C'est 9 millions de chiffres d'affaires en 2019 au niveau du groupe. Aujourd'hui, on fait 30. Donc, on a eu un certain niveau de croissance. On essaie de garder les fondamentaux. En tout cas, on essaie de garder les valeurs qui sont les nôtres et qui nous animent. Maintenant, si demain on fait une acquisition beaucoup plus grosse encore que ce qu'on a fait jusqu'à présent, il y aura forcément des effets et des impacts. Il ne faudra pas forcément chercher à reproduire exactement le modèle, surtout si on fait une acquisition sur d'autres continents. On va forcément adapter un peu les choses si on se développe aux Etats-Unis ou si on se développe en Asie demain. Il y aura forcément des sujets d'interculturel et des sujets qui viendront impacter. Une certitude qu'on a aujourd'hui, c'est qu'en 2030, on sera beaucoup plus international, à la fois par les présences géographiques et le portefeuille de sociétés dans le groupe, mais aussi, je pense, par... Le côté nationalité des salariés qu'on va employer. C'est une volonté aussi, je pense, de s'ouvrir un peu plus sur l'interculturel et de diversifier un peu les nationalités au sein du groupe.

• Speaker #0

  Petite question aujourd'hui alors. dans la biotech, évidemment, je pense que vous êtes dedans, mais comment est-ce que vous intégrez tous les sujets de RSE dans votre groupe aujourd'hui ? Est-ce que c'est le directeur financier qui porte ça ? Est-ce que vous avez un responsable RSE ?

• Speaker #1

  Alors, on a un responsable RSE. C'est ma responsable au sens humain de France qui pilote ce sujet RSE en animation du groupe de travail. Le sponsor, c'était bien moi en tant que CFO il y a trois ans. On a fait le choix, nous, de... On essaie de faire la RSE par conviction et pas par des aspects marketing. On a depuis 6 ans souhaité qu'il y ait des actions RSE qui soient proposées et développées, gérées par les équipes elles-mêmes. On veut que ça vienne des équipes et pas forcément de la direction. Donc ça c'est important. On a fait le choix par contre il y a 3 ans de formaliser un peu cette politique RSE. sachant qu'on en faisait déjà depuis trois ans avant. Mais ça nous a permis de donner un peu plus de corps à cette stratégie, de donner des piliers et des objectifs très ciblés. Et maintenant, on tourne plus autour de ça. On va essayer de reprendre un peu les fonctionnements en groupe de travail dans les prochains mois, pour justement que ce soit aussi les salariés eux-mêmes qui portent certains projets qui sont intéressants pour eux.

• Speaker #0

  Est-ce que vous avez des acquisitions qui étaient plus avancées que vous sur ce domaine-là ? qui vous ont tiré vers le haut ?

• Speaker #1

  Pour l'instant, pas au niveau des acquisitions. Maintenant, on a aussi des actionnaires et un board qui sont assez orientés sur le sujet et qui nous poussent aussi là-dessus. Et de toute façon, on est déjà très intimement convaincus du bien fondé de la démarche et on a ça déjà dans notre ADN et dans notre fonctionnement. Donc ça, c'est important. On est très intéressés aussi par notre ancrage territorial à la fois autour de Montaigu. et aussi territorial au sens secteur d'activité avec la bioproduction en France. Donc on a été parmi les membres à rejoindre tout de suite le mouvement France Biolide aussi pour justement aider et contribuer au meilleur développement possible de la bioproduction en France. Sur l'ancrage territorial, on essaie de beaucoup tourner autour d'être réactifs et aidants vis-à-vis des initiatives locales qui peuvent être engagées par les élus autour de nous. En soutenant des initiatives, que ce soit en étant mécène ou sponsorisant un peu des développements de lancement d'écoles, d'aides-soignants par exemple, même si c'est un peu éloigné de notre métier, ça peut bénéficier pour nos salariés qui vivent là ou leur famille, donc ça reste positif. Et c'est important aussi de contribuer au développement local. On essaye aussi de beaucoup investir sur l'humain. Puisque nous on est dans la prestation de service, notre premier actif ce sont les hommes et les femmes du groupe. Et donc on a fait le choix aussi dans le plan stratégique de développer justement la part qui est allouée au plan de formation et d'investir beaucoup sur la formation. Parce que si on veut doubler de taille dans les 5 ans, il faut aussi qu'on donne les moyens à nos équipes de se développer et de pouvoir avoir les postes qu'elles ambitionnent ou qu'elles auront envie d'avoir demain.

• Speaker #0

  Quelle est la part homme-femme, l'âge moyen de vos équipes, dans le groupe ?

• Speaker #1

  Alors nous on est plutôt à trois quarts de femme, un quart d'homme. C'est aussi un peu lié au secteur d'activité, je crois qu'on est 77 et 23% à peu près. On est sur une moyenne d'âge qui aujourd'hui est autour des 37 ans, mais qui augmente d'un an tous les ans. C'est aussi la preuve de la fidélité de nos salariés, il y a très peu de départs. Je pense qu'elles sont peut-être bien avec nous et inversement on est bien avec elles. Pourvu qu'on continue l'aventure ensemble et que l'année prochaine, la moyenne d'âge sera de 38 ans, même s'il y aura forcément des changements avec forcément une reprise de la croissance et des recrutements qu'on espère que le marché va repartir aussi un peu plus intensément que ce qu'on a connu ces deux trois dernières années, parce que le post-covid est plus compliqué dans la pharma.

• Speaker #0

  Vous avez du mal à recruter aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Non, parce qu'on est sur une société qui attire quand même. Ça va parfois prendre un peu de temps. On n'est pas sur les postes les plus faciles à recruter parce qu'on est sur des postes aussi d'expertise. Et puis, on essaie aussi d'avoir des gens qui n'habitent pas à une heure autour du lieu de travail, surtout avec le prix de l'essence aujourd'hui. Donc, c'est vrai que ça reste un sujet. Mais globalement, on a toujours réussi à trouver des compétences ad hoc dans des délais tout à fait raisonnables.

• Speaker #0

  Est-ce que la crise Covid a changé votre façon de travailler ? Plus de télétravail, travailler différemment ?

• Speaker #1

  On a continué à en faire au moment du Covid. Aujourd'hui, ce n'est pas forcément, je dirais, très impacté. Ce qui, pour nous, le Covid a plutôt impacté un petit peu le secteur d'activité, puisqu'il y a eu plutôt une baisse du marché post-Covid, qui fait qu'on n'a pas eu les mêmes taux de croissance que ce qu'on avait connu sur les premières années, où on avait vraiment de l'hyper-croissance. Aujourd'hui, le marché a un peu plus de mal à se stabiliser. Il y a malheureusement beaucoup de dépôts de bilan en ce moment, depuis 2025, et ça s'accélère beaucoup avec pas mal d'acteurs qui sont en redressement, voire en liquidation annoncée.

• Speaker #0

  Et pour vous c'est une opportunité ou c'est plutôt un marché qui se tend et des inquiétudes ?

• Speaker #1

  C'est plutôt une opportunité parce qu'on est convaincu que le biopharmaceutique a de l'avenir et qu'on est convaincu que la croissance va revenir. Il y a toujours un niveau de croissance à minima sur le marché, même s'il y a beaucoup d'acteurs aujourd'hui qui sont un peu en... en état compliqué. On reste très optimistes là-dessus. Et comme, en effet, c'est toujours une opportunité pour ceux qui se portent plutôt bien de profiter de ces situations-là. Et aujourd'hui, la plupart, il y a beaucoup de discussions qu'on a avec des sociétés qui seraient intéressées de rejoindre le groupe KineBiOGX parce que ça peut leur apporter une certaine sérénité. Et puis, ça leur permettrait aussi de se concentrer sur le scientifique tout en s'appuyant sur un groupe comme nous pour gérer l'ensemble des fonctions support. Donc c'est sûr que pour un certain nombre de... Là, je parle surtout des acquisitions qui seraient orientées autour de technologies qui sont généralement dirigées par des CEOs scientifiques. C'est très intéressant pour eux de venir travailler avec nous demain et de se concentrer sur ce qu'ils aiment faire, c'est-à-dire le côté scientifique et le côté business development.

• Speaker #0

  Merci beaucoup Stéphane pour cet échange. Moi, j'ai une question que j'aimerais te poser avant. Parce que là, tu as une vision sans filtre, tu nous as tout dit. Alors là, un petit peu l'introspection. De quoi es-tu le plus fier depuis que tu es arrivé chez Clean Biologics ? Et qu'est-ce que tu referais différemment avec le recul que tu n'estimes pas avoir bien réussi, en tout cas que tu aurais pu améliorer ? Point positif d'abord.

• Speaker #1

  Point positif d'abord, la grande satisfaction, je pense, c'est d'avoir réussi ces sept belles années de croissance avec l'équipe qui était là quand je suis arrivé. On a mais aussi vraiment à construire, à se structurer, à se développer ensemble. Et ça, c'est important parce qu'on peut parfois être emmené, en effet, à perdre du monde avec des croissances très fortes. Aujourd'hui, ça n'a pas été le cas et tout le monde trouve son plaisir et son épanouissement dans le développement qui est le nôtre aujourd'hui. Ça, c'est vraiment une grande satisfaction. Fier du chemin parcouru et le fait d'être passé d'une PME qui maintenant a un beau positionnement au niveau France, c'était déjà le cas, et au niveau européen. C'est déjà remis à verrer. Maintenant, on s'attaque à un développement plus international. Donc, c'est une autre phase qui va amener d'autres sujets, d'interculturel notamment, et de gestion un petit peu de ces aspects-là qui peuvent être très différents. On ne fait pas le même business avec les Américains, avec les Asiatiques ou avec les Néerlandais. Donc, ça, ça va être très intéressant et très enrichissant. À nous aussi d'amener ces formations interculturelles dans le package de formation qu'on est en train de mettre en place pour tous nos managers. Si je devais faire quelque chose différemment, ce serait... de recruter peut-être plus vite à certains postes pour justement, moi, me permettre de grandir plus vite aussi et d'attraper plus rapidement le poste que je voulais. Ça peut être un retour d'expérience intéressant. Le côté CFO peut-être, qui était plutôt modéré dans la dépense et le recrutement, en disant, mais je pense que si c'était à refaire, il faut accélérer et aller plus vite justement pour s'apporter du confort. Et puis justement, l'objectif, c'est de mettre en place la bonne délégation pour justement avoir du temps pour travailler les domaines stratégiques, la croissance externe et tous les autres sujets qui prennent du temps, tout en pilotant l'organisation, le côté opérationnel, mais uniquement comme chef d'orchestre et pas comme technicien.

• Speaker #0

  Merci beaucoup Stéphane pour cette transparence.

• Speaker #1

  Avec plaisir, merci à vous pour cet échange.

• Speaker #0

  Merci à toutes et tous de nous avoir écoutés. Si cet épisode vous a intéressé, n'hésitez pas à le partager autour de vous, au sein de vos directions financières. A très bientôt pour un prochain épisode du DAF Club.